In vielen Unternehmen gehört es zum Selbstverständnis von Führung, Mitarbeitende zu motivieren. Führungskräfte sollen Energie geben, Begeisterung erzeugen und Leistungsbereitschaft fördern. Wenn Teams nicht liefern, wird schnell die Frage gestellt: „Wie können wir die Motivation erhöhen?“
Also werden Maßnahmen gestartet. Workshops, Programme, Initiativen, Events. Es wird versucht, Menschen zu aktivieren.
Wie Papier im Kaminfeuer greift das zu kurz – es brennt schnell, aber nicht lange.
Spätestens wenn der Alltag wieder die Oberhand gewinnt, zeigt sich ein anderes Bild:
Ziele sind unklar oder widersprüchlich.
Entscheidungen werden verzögert oder nicht getroffen.
Verantwortung wird eingefordert – aber nicht ermöglicht.
Leistung wird erwartet – bleibt aber aus.
Unter diesen Bedingungen entsteht keine Motivation. Im Gegenteil: Sie wird systematisch reduziert.
Der Denkfehler liegt in der Annahme, Motivation sei steuerbar. Als könne man sie durch Maßnahmen erzeugen, wenn man es nur richtig anstellt. Wenn Führungskräfte Verhalten einfordern, für das keine Motivation vorhanden ist, bleiben drei Möglichkeiten: argumentieren, belohnen oder sanktionieren. Das sind äußere Anreize – und damit Formen von Steuerung. Klar formuliert: der Einsatz von Macht. Motivation entsteht dadurch nicht.
Motivation entsteht dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen können, wo ihre Fähigkeiten und Talente gefragt sind und wo ihr Beitrag Wirkung hat. Wo Entscheidungen nachvollziehbar sind und Konsequenzen spürbar werden. Fehlt diese Grundlage, helfen auch die besten Maßnahmen nicht.
Motivierung ist ein Instrument der Steuerung. Motivation ist ein Instrument der Führung.
Führung bedeutet nicht, Energie zu erzeugen. Führung bedeutet, Hindernisse zu beseitigen. Motivation ist weder Führungsauftrag noch Input.
Sie ist die Konsequenz funkonierender Rahmenbedingungen.